Por: Ines Skotnicka
Esta semana quiero contaros un caso de colaboración agroalimentaria entre academia e industria que pasó de ser un Cluster transfronterizo de referencia, en el que participaba una gran diversidad de entidades, a una iniciativa regional coordinada por las universidades, pero manteniendo en cierta medida el dinamismo y los logros del modelo anterior.
Es posible que algunos juzguen esta evolución como un fracaso, pero es interesante comprender las razones que explican este aparente “paso atrás”.
Øresund Food Network era uno de los hubs de I+D+i agroalimentaria más dinámicos de Europa y posiblemente del mundo. En el artículo “The Øresund Science Region: A cross-border partnership between Denmark and Sweden” se pueden conocer los objetivos de cada uno de los Clusters que formaban esta plataforma colaborativa transfronteriza que contaba con 12 Universidades, 14.000 investigadores y 5 parques científicos; y que dispone de reconocimiento internacional en biomedicina, agroalimentación, logística, medio ambiente y tecnologías de la información.
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Por: Nacho Muñoz
Una comunidad de práctica (CoP) se define como «un grupo de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y que profundizan su conocimiento y pericia en esta área a través de una interacción continuada». (Wenger, McDermott y Snyder, 2002).
Desde A3openlink creemos que las CoPs pueden utilizarse en el sector agroalimentario como un recurso que permite que grupos de trabajo compuestos por profesionales de distintas empresas puedan desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida de sus experiencias.
Estas comunidades de profesionales con intereses comunes admiten, desde luego, la posibilidad de que compartan el mismo espacio de aprendizaje expertos de empresas competidoras. Esto puede ser un problema, y suele generar dudas legítimas en algunos participantes, pero terminan superándose si se eligen bien los temas y se gestionan adecuadamente.
Las CoPs se basan en un principio fundamental: todos tienen algo que enseñar y todos tienen algo que aprender. Funcionan mejor en la medida que la colaboración y la participación se perciba como el mejor camino para resolver problemas que son comunes a sus integrantes. Si los componentes de la CoP aprecian que ésta puede ayudarles a construir y compartir conocimiento para mejorar su contexto profesional, participan de buen grado, incluso aunque eso implique compartir conversación con personas que trabajan en la competencia.
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Por: Nacho Muñoz
El famoso libro de SunTzu, “El arte de la guerra”, es considerado para muchos como uno de los mejores libros de estrategia de todos los tiempos. Aunque su contenido se basa en las operaciones militares, las interpretaciones y aplicaciones en el mundo de los negocios han sido muy frecuentes. Hay quienes, incluso, han recopilado las mejores ideas del libro para inspirarse en el ámbito de la administración de empresas.
Hoy día, las frases que relacionan los negocios con la guerra no se nos antojan muy descabelladas: “hay que aplastar a la competencia”, “nos encontramos ante una guerra de marcas”, “debemos anticiparnos a los planes de nuestros enemigos”… son expresiones utilizadas y que no hacen otra cosa que alimentar todo lo que hay detrás de una célebre frase, del autor Gore Vidal: “No es suficiente triunfar, otros deben fracasar”. De alguna manera, se piensa que hay un pastel (mercado) que, para acapararlo, necesariamente otros deben disminuir su porción. Conclusión: esto es la guerra, metafóricamente hablando.
Sin embargo, resulta curioso comprobar cómo ese lenguaje, que se maneja puertas para adentro en muchos despachos de la alta dirección, no tiene un reflejo en el “idioma oficial” que utilizan hacia afuera, tan políticamente correcto, y salpicado de frases amigables como: “estamos orientados a los clientes”, “trabajamos con los proveedores como si fueran socios”, “creamos equipos interdisciplinares”, “establecemos alianzas estratégicas, incluso con la competencia”.
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Por: Inés Skotnicka
En el seriado de posts que estamos escribiendo en este blog sobre ejemplos y “buenas prácticas” de iniciativas de colaboración para innovar en el sector agroalimentario, hoy me apetece hablar de un proyecto que aunque no lo conozca personalmente, me hace “tilín” 
ya que es un ejemplo báltico – y ya sabéis… mi tierra. Me refiero a la iniciativa The Baltic Sea Region Food Cluster: Innovation and Competitiveness in Action.
Enmarcado y financiado por el Programa Interreg 2007-2013, este proyecto pretende dinamizar la capacidad innovadora de pymes agroalimentarias de los países de la región del Báltico (Alemania, Dinamarca, Finlandia, Lituania, Polonia y Suecia) a través de acciones concretas como el reconocimiento temprano de tendencias agroalimentarias emergentes, la transformación de los resultados de I+D de los centros de investigación en “productos” de interés para el mercado, y el fomento de la competitividad de los productos agroalimentarios bálticos en mercados internacionales.
Los 13 socios actuales del proyecto, entre que se encuentran universidades, instituciones públicas y redes/Clusters agroalimentarios (éstos últimos nos interesan especialmente ya que no hablamos solo de empresas sino también de sus redes, y de su forma de interactuar con otras entidades dentro de un sistema de colaboración sistematizado), están organizados en tres grupos de trabajo: baltfood BUSINESS, baltfood SCIENCE y baltfood REGIONAL.
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Por: Amalio A. Rey
Retomo en este post ideas que esbocé hace algún tiempo en una entrada en mi blog, que generó bastante debate. Creo que puede valer la pena traerlas aquí, porque describen el difícil punto de partida que tenemos los que apostamos por el desarrollo de “Ecosistemas 2.0” que se diferencien de los Clusters impulsados desde-arriba por la Admón (ver “Clusters vs. Ecosistemas 2.0”).
Parto de una premisa crítica que, como casi todo, es discutible: la gran mayoría de los Clusters promovidos en España por las administraciones regionales no han dado los resultados prometidos, y se han quedado en una operación demasiado costosa y escasamente apreciada por el tejido empresarial.
Los malos precedentes que hay en iniciativas de colaboración de este tipo (hay algunos buenos, pero responden a contextos muy específicos y de difícil extrapolación) generan muchas dificultades para recuperar la confianza de los agentes, que están algo quemados de que el modelo se repita una y otra vez.
Como bien dijo el bueno de Einstein: “Si quieres resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”, así que vamos a enumerar algunos errores que en su momento vimos en las iniciativas de colaboración tipo-Clusters en Andalucía, y que después se vio que se repiten en muchas otras regiones españolas.
Mi idea es listar esas carencias con el fin de evitar repetirlas en el diseño de Ecosistemas abiertos y genuinamente participativos como los que se promueven desde este blog, así que allá voy:
- Marketing político sin contenidos genuinos: Se crean primero las estructuras de gestión, se hace mucho marketing antes de que exista nada. Marketing sin contenidos reales. Las empresas y los investigadores ya se han aprendido la lección, y por eso miran con desconfianza los rimbombantes anuncios públicos de nuevas iniciativas.
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Por: Inés Skotnicka
La primera vez que escuché hablar de TrendTrotters fue siguiendo “las aventuras” de Iván Marcos en su vuelta al mundo, y pensé: “¡qué buena idea! Ya me gustaría a mí hacer algo así…”
Pero cuando el Centro Tecnológico AZTI-Tecnalia y MIK S.Coop. lanzaron el proyecto FoodTrendTrotters, me terminé de convencer que éste es el futuro de la búsqueda de oportunidades de innovación para los sectores llamados “tradicionales”, porque decidme qué no está ya inventado en los cartones de leche, las bandejitas de setas cultivadas, y los olores, colores y sabores de los quesos manchegos que nos venden en el Supermercado del barrio; así que el reto que tenemos es pensar “out-of-the-box” y para eso no hay otra que viajar y conocer mundo.
Vamos, que si esperamos “pillar” las ideas rompedoras en la esquina de casa, en el pueblo de al lado o incluso, al Sur de Francia, un país que está tan al alcance de la mano, puede que siempre lleguemos tarde, o funcionemos como los eternos “followers” en nuestro sector. De innovadores muy poco si nos conformamos con buscar cerca.
Sin embargo, existe un modelo alternativo, su contrario: ¡¡buscar lejos!! Si ponemos la atención en experiencias que se producen lejos, en lugares no-comunes e insospechados, es mucho más probable que “descubramos” ideas disruptivas que trasladadas creativamente a nuestro entorno, nos permitan marcar la diferencia. ¿Pero cómo lo hacemos? ¿Tenemos gente capacitada para “husmear” por ahí con un espíritu curioso y antropológico? ¿Sabemos convertir información en conocimiento? ¿Cuánto nos puede costar tener gente así sobre el terreno buscando oportunidades?
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Por: Inés Skotnicka
En este post te dejo una recopilación resumida de libros de referencia sobre Innovación Abierta. Estas obras son un buen punto de partida para entender los procesos de colaboración entre empresas, centros de investigación y proveedores de tecnología en el marco de los modelos de Open Innovation.
Algunos de estos libros son referentes obligados sobre el tema, y otros pueden servirte para completar tu conocimiento sobre lo que en este blog llamamos “Ecosistemas de Innovación Abierta en Agroalimentación”.
Siento que todos los títulos sean en Inglés, pero hay muy poca literatura especializada en este tema publicada en Castellano. Para compensar esto, varios de los enlaces a estos libros conectan con reseñas hechas en Español. Te invito a que busques tiempo, y le eches un vistazo a este abundante material, que espero sea de tu interés:
1.C.K. Prahalad, M.S. Krishnan:”The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks “
2.Henry William Chesbrough:” Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology” ( titulo en castellano “Innovación Abierta”)
3.Henry Chesbrough: “Open Innovation: Researching a New Paradigm.”
4.Alpheus Bingham and Dwayne Spradling: “The Open Innovation Marketplace: Creating Value in the Challenge Driven Enterprise”
5.Peter A. Gloor : “Swarm Creativity: Competitive Advantage through Collaborative Innovation Networks ”
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Por: Amalio A. Rey
Retomo en este espacio un post que escribí hace tiempo sobre el papel de la serendipia y las combinaciones aleatorias en el diseño de redes para ecosistemas complejos.
Todo esto viene de observar cómo algunos decisores públicos se empeñan todavía en sobreorganizar los clusters y las redes de innovación, fijando excesivas normas e imponiendo una retahíla de objetivos sosos e inalcanzables.
Pretenden con ello forzar de golpe “lazos fuertes”, casi orgánicos, en forma de alianzas, fusiones y contratos, convirtiendo ese objetivo en el único indicador para medir el éxito de estas iniciativas. Es también un buen ejemplo de la incapacidad de las instituciones para entender y gestionar la complejidad.
La gracia de los espacios de colaboración, en los tiempos que corren, no está solo en esas expresiones tan formales de las conexiones, sino también en los llamados “lazos débiles”, que se tejen entre personas que consiguen sintonizar en medio de la fiesta gracias a que pueden compartir con libertad en un espacio abierto y sobre todo, pensado para la conversación.
En la creación de una ecosistema sostenible subyace una lógica, la de que hayan sinergias potenciales entre sus miembros. Pero a partir de ahí, si creas las condiciones para la conectividad aleatoria, seguro que se destapan asociaciones insospechadas.
Esos lazos débiles no buscan un propósito o resultado predeterminado a corto plazo, pero ayudan a construir confianza para que aumenten los contactos y las probabilidades de que se terminen descubriendo oportunidades de colaboración.
En las buenas redes el regulador se echa a un lado para dar paso al facilitador, que intenta conectar a potenciales complementadores (de ese modo “busca”); pero al mismo tiempo se crean espacios donde la aleatoriedad se abre camino para generar encuentros fortuitos e inesperados (así se “encuentra”).
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Por: Amalio A. Rey
Michael Porter define clúster como “un grupo de compañías y asociaciones interconectadas, las cuales están geográficamente cerca, se desempeñan en un sector de industria similar, y están unidas por una serie de características comunes y complementarias”.
Desde nuestro punto de vista, el concepto de Clúster necesita ser redefinido, para liberarlo del corsé geográfico y sectorial al que ha sido reducido. Antes de la globalización y la revolución digital tenía mucho sentido, pero hoy el escenario ha cambiado, y exige un enfoque totalmente diferente.
La lógica que defendemos desde A3openlink evita deliberadamente el término “Clúster” para desmarcarnos de los dos sesgos comentados antes (geográficos y sectoriales). En su lugar optamos por hablar de “Ecosistema 2.0” que se basa en cuatro pilares distintivos: 1) Abierto. 2) En red, 3) Bottom-up, 4) Simplicidad.
Vamos a explicar con más detenimiento estas cuatro características que proponemos impulsar desde las iniciativas de colaboración en red para innovar en el sector agroalimentario:
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